Digital Marketing Notes | No.8 | The DNA of Strategy Execution

Le organizzazioni nascono per soddisfare specifiche esigenze del mercato.

L’aspettativa che l’ambiente di domani sarà lo stesso di oggi incoraggia gli investimenti, e promuove la pianificazione per il futuro. La crescita dei ricavi e dei profitti crea invariabilmente investimenti più considerevoli in talento, impianti, attrezzature e tecnologia necessari per massimizzare il vantaggio e respingere la concorrenza.

Gli azionisti si aspettano di vedere continui incrementi dei profitti annuali, se non trimestrali, che portano il management a concentrarsi su obiettivi a breve termine e a sottolineare la scalabilità e l’efficienza, aumentando gli investimenti in asset.

La strategia aziendale tradizionale per massimizzare i profitti e la quota di mercato si basa su:

• Scale: la sostituzione di costi unitari variabili elevati con costi fissi unitari inferiori è il metodo storico per ridurre il costo totale del prodotto e ottenere un vantaggio in mercati stabili.
• Standardization: l’identificazione, la definizione dei dettagli e l’implementazione del processo più efficiente per velocità e risparmio sui costi riduce al minimo la costosa deviazione dal risultato previsto.
• Process Control: garantire la conformità con i sistemi stabiliti richiede un monitoraggio e un rafforzamento continui.

Per raggiungere queste caratteristiche, le organizzazioni installano elaborate strutture di gestione di comando e controllo (burocrazia) per ridurre al minimo la deviazione. La strategia è più efficace in ambienti stabili con modifiche minime a breve termine. Allo stesso tempo, le aziende perdono la flessibilità, cioè l’agilità, per reagire rapidamente ai rapidi cambiamenti.

Ma, come sappiamo, oggi la garanzia di successo è dettata dal saper vivere il cambiamento e dunque essere adattivi alle continue variazioni che stiamo vivendo.

Nel suo libro del 2018 , “The DNA of Strategy Execution”, ( al quale dedico il titolo di questa story) Jack Duggal descrive la realtà dell’ambiente aziendale odierno usando l’acronimo DANCE:

• Dynamic and changing
• Ambiguous and uncertain
• Nonlinear
• Complex
• Emergent

Per sopravvivere in tali ambienti, Duggal descrive il modello chiamato The DNA of Strategy Execution, basato su sette elementi:

• Strategy — comprendere il “perché” e i risultati
• Execution — comprensione del “cosa e come” e degli output
• Governance — collegare la strategia e l’esecuzione con la Governance
• Measure — avere i giusti loop di feedback per misurare il successo
• Connect — risolve le disconnessioni e collega le persone
• Learn — migliora e innova continuamente
• Change — sviluppa e prepara l’azienda al cambiamento

Il contesto per questi sette elementi è il cliente. L’organizzazione esiste solo grazie al cliente e la proliferazione dei clienti è l’obiettivo finale del modello DNA.

Concentrandosi su queste sette aree, Duggal incoraggia un approccio più fluido all’esecuzione della strategia e si concentra sulla costruzione di ciò che definisce Execution Intelligence.

Questo articolo fornisce un’introduzione agli elementi chiave che le organizzazioni dovrebbero adottare per ottenere un approccio alla gestione strategica delle prestazioni e per ottimizzare le prestazioni aziendali su tutta la linea:

• Migliore pianificazione strategica, per creare e comunicare la strategia organizzativa, garantendo che i risultati delle prestazioni e i fattori chiave delle prestazioni siano identificati per creare un quadro completo della strategia.
• Miglioramento della comunicazione e dell’esecuzione della strategia, per coinvolgere i collaboratori e le parti interessate e consentire la consegna, l’esecuzione, la revisione e la correzione del corso della strategia.
• Migliore allineamento di progetti e iniziative, per mappare i progetti e iniziative a diversi obiettivi strategici , assicurando che i progetti e le iniziative scelti siano strettamente focalizzati sui migliori risultati strategici per l’organizzazione.
• Informazioni migliori, per fornire informazioni di gestione di alta qualità e offre informazioni basate sui dati per aiutare nel processo decisionale.
• Reporting mirato sulle prestazioni, per la progettazione di report e dashboard sulle prestazioni.
• Migliore Allineamento, per garantire che tutti lavorino verso gli stessi obiettivi oltre a collegare la strategia alle operazioni.
• Migliori Processi, per allineare i processi organizzativi, come il budgeting, la gestione del rischio e l’analisi, con le priorità strategiche.

Dopo aver creato il giusto Hype. Sto parlando di uno strumento che utilizzo spesso: il Balanced Scorecard. Questa storia è la mia breve e semplice guida al BSC.

Che cos’è una Balanced Scorecard?

Overview

La Balanced Scorecard è un sistema di gestione per migliorare le prestazioni.

È un modo di guardare alla tua organizzazione che si concentra sui tuoi obiettivi strategici e ti aiuta anche a scegliere le cose giuste da misurare in modo da poter raggiungere quegli obiettivi.

• Oltre al denaro
  Le aziende spesso giudicano la loro salute da quanti soldi guadagnano. Le misure finanziarie sono sicuramente importanti, ma raccontano solo la parte a breve termine della storia.
• In equilibrio
  Il nome “balanced scorecard” deriva dall’idea di guardare a misure strategiche oltre alle tradizionali misure finanziarie per ottenere una visione più “equilibrata” della performance.
• Trasformare la strategia in azione
  Una Balanced Scorecard si concentra sia sulla strategia di alto che basso livello. Prende la tua visione strategica ampia e confusa e la scompone in passaggi specifici e attuabili.

Perspectives

La Balanced Scorecard esamina la tua organizzazione da 4 diverse prospettive per misurarne lo stato di salute.

No° 1: Learning and Growth

La prospettiva di apprendimento e crescita guarda alla tua cultura aziendale complessiva.

• Le persone sono a conoscenza delle ultime tendenze del settore?
• È facile per i dipendenti collaborare e condividere le conoscenze o la tua azienda è un pasticcio di burocrazia intricata?
• Tutti hanno accesso a opportunità di formazione e formazione continua?

Anche la tecnologia gioca un ruolo importante nell’apprendimento e nella crescita.

• Le persone sono in grado di utilizzare i dispositivi e i software più recenti o i tuoi sistemi sono bloccati con la tecnologia di 10 anni fa?
• Cosa stai facendo per assicurarti che la tua organizzazione sia al passo con la concorrenza?

No° 2: Internal Processes

La prospettiva dei processi aziendali interni esamina la fluidità della tua attività. Si tratta di ridurre gli sprechi, accelerare le cose e fare di più con meno.

• Ci sono ostacoli non necessari che si frappongono tra le nuove idee e l’esecuzione?
• Quanto velocemente puoi adattarti alle mutevoli condizioni aziendali?

Questa prospettiva ti incoraggia anche a fare un passo indietro e a fare un po’ di backstory sulla tua azienda.

• Stai fornendo ciò che i tuoi clienti vogliono davvero?
• In cosa dovresti essere migliore?

No° 3: Consumer

La prospettiva del cliente si concentra sulle persone che effettivamente acquistano i tuoi prodotti e servizi.

• Stai facendo new Business?
• Che ne dici di mantenere felici i tuoi clienti esistenti?
• Come sei visto nel tuo settore rispetto ai tuoi concorrenti?

La soddisfazione del cliente è un grande indicatore (lungimirante) di successo. Il modo in cui tratti i tuoi clienti oggi ha un impatto diretto su quanti soldi guadagnerai domani.

No° 4: Financial

Solo perché diamo uno sguardo “Balanced” alla tua organizzazione non significa che vogliamo ignorare le tradizionali misure finanziarie. Al contrario, le prospettive finanziarie sono uno degli obiettivi principali della Balanced Scorecard.

• Stai facendo soldi?
• I tuoi azionisti sono contenti?

La salute finanziaria della tua organizzazione è un indicatore incredibilmente importante. Il denaro mantiene in vita le aziende e le prospettive finanziarie si concentrano esclusivamente su questo.

→NB: Stacking the Perspectives

Il modo in cui li ordiniamo conta. Le moderne balanced scorecard mostrano come ciascuna prospettiva si basa su quella precedente.

Objectives

Il passo successivo nella creazione di una balanced scorecard è scegliere diversi obiettivi strategici per ciascuna prospettiva.

Scegliere i propri obiettivi strategici è sicuramente più arte che scienza. È anche una di quelle cose che non puoi semplicemente affidare a un consulente, le persone che conoscono i dettagli intimi della tua organizzazione sono molto importanti, quindi coinvolgile presto.

Ma voglio provare a dare alcune linee guida utili. Ogni organizzazione avrà obiettivi strategici diversi, ma tutti i buoni obiettivi strategici sono simili in diversi modi.

Starts with a Verb

Tutti i tuoi obiettivi strategici dovrebbero iniziare con una parola d’azione: Migliora, riduci, aumenta, ottimizza, massimizza, riduci al minimo.

Endless

Siamo alla ricerca di obiettivi strategici di cui ti occuperai per un bel po’. Non si tratta di eventi o scadenze occasionali. Si tratta di un miglioramento costante.

Actionable

Non serve concentrarsi su qualcosa che non puoi influenzare. Se non è perseguibile, tienilo fuori dalla tua balanced scorecard.

Measureable

Alcune cose sono semplicemente troppo difficili da quantificare. Questi non possono essere obiettivi strategici.

→NB: Putting it together

Dopo aver scelto gli obiettivi strategici per ciascuna prospettiva, il passaggio successivo è sovrapporli, come qui sotto. ↓

Strategic Mapping

La tua mappa strategica racconta una storia.

Il grafico qui sopra che mostra i tuoi obiettivi strategici in cima alle quattro prospettive è l’inizio di quella che viene chiamata mappa strategica ed è un modo comune per mostrare a colpo d’occhio la strategia di un’organizzazione.

Il passaggio finale nella creazione di una mappa strategica consiste nel mappare i tuoi obiettivi strategici per mostrare la catena “causa ed effetto”. Puoi leggere il flusso strategico della tua Balanced Scorecard partendo dal basso.

Ps. Le mappe strategiche sono molto importanti, forse ci scriverò la prossima Story, perciò ti consiglio di seguirmi e attivare le notifiche eMail se ti interessa.

Measure

Ogni obiettivo strategico dovrebbe avere una o due cose che misuri per determinare come sta andando. Queste misure necessitano di obiettivi e dovrebbero essere misurate a intervalli regolari.

Ad esempio, se un obiettivo strategico fosse “Aumentare le acquisizioni”, una buona misura potrebbe essere “Numero di nuove acquisizioni”. È importante scegliere un numero molto ridotto di misure da monitorare. Limitando ogni obiettivo strategico a una o due misure, puoi concentrarti sulle cose che contano di più.

→NB: My2Cent

Aspetta di aver completato tutta la Balanced Scorecard, prima di scegliere cosa misurare. Prima comprendi fino in fondo la tua strategia, se scegli le misure all’inizio del processo, finirai quasi sicuramente per misurare le cose sbagliate.

Resources

Ora che hai capito di cosa tratta il BSC, è un ottimo momento per continuare a imparare con alcune risorse.

C’è un articolo di Wikipedia su BSC che è un ottimo riassunto dell’argomento, se ti può interessare la storia della Balanced Scorecard

Se vuoi davvero scavare a fondo, ti consiglio di consultare l’articolo Balanced Scorecard Basics del Balanced Scorecard Institute.

Infine, ulteriori letture su Amazon.

Conclusion

In qualsiasi settore o mercato, alcune aziende fanno meglio di altre. Avere un un sistema di gestione per migliorare le prestazioni, come può essere il BSC, è una delle differenze chiave tra le organizzazioni che funzionano bene e quelle che non lo fanno.

Ciò rende il possesso di un sistema di gestione per migliorare le prestazioni fondamentale per qualsiasi organizzazione che desideri raggiungere i propri obiettivi e superare i concorrenti.

First, have a definite, clear practical ideal; a goal, an objective. Second, have the necessary means to achieve your ends; wisdom, money, materials, and methods. Third, adjust all your means to that end. – Aristotele